德龙钢铁董事长丁立国指出，面对粗钢消费减量及供需失衡，行业需破除“内卷”。德龙坚持“固进观”，从规模扩张转向价值深耕，通过精益管理、产品高端化及绿色低碳转型挖掘效益。公司总部落户天津，布局短流程炼钢与废钢回收，协同央企构建资源循环体系。海外方面，印尼项目实现盈利，战略上谨慎筛选标的。经营上做“减法”聚焦主业，融合AI与精益管理降本增效，并强化人才梯队建设以应对不确定性。

作为中国头部钢铁企业之一，德龙钢铁产业集团（以下简称德龙）在混改、“走出去”、精益管理、绿色低碳发展等方面的举措与经验，被业内认为是一种创新性、创造性、引领性的存在，颇受关注。对于行业现状、未来趋势、产能治理、企业发展战略等，作为企业掌舵人的德龙董事长丁立国有哪些思考？近日，《中国冶金报》记者带着这些问题与丁立国展开了一次深度交流。

大势——“十五五”的开局之困与突围之路

《中国冶金报》记者：“十四五”期间，我国粗钢表观消费量累计下降2亿吨，行业进入减量发展新阶段。德龙如何适应行业“减量发展、存量优化”的新常态？

丁立国：当前，我国钢铁行业发展取得丰硕成果，行业治理现代化水平不断提高，产业基础能力大幅提升，钢材品种结构向新向优，现代化产业体系建设纵深推进，矿产资源保障夯基固本，节能减排水平世界领先，绿色低碳发展能力持续跃升，数智赋能产业升级，企业管理勇于变革创新，国际化发展稳步推进，是我国最具世界竞争力的行业之一。

对于德龙而言，面对“减量发展、存量优化”的新常态，机遇大于挑战。我国粗钢表观消费量从2020年高点的10.48亿吨，连续5年降至2025年的8.29亿吨。特别是房地产用钢需求明显下滑，这对钢铁企业造成巨大压力。同时，机械、汽车、新能源等行业用钢需求稳中有增。可以看出，需求结构正在调整，这倒逼行业和企业的竞争从规模扩张转向质量效益，这是企业实现蜕变的重要机遇。

然而，供给总量过大、需求不足导致的供需失衡，是影响行业质量效益的主要矛盾。在这种情况下，行业出现“内卷式”竞争，导致稳增长基础不牢。叠加行业集中度偏低、同质化竞争突出及国际贸易壁垒增多等原因，行业陷入“效益好转—放量生产—库存攀升—钢价下跌—原燃料涨价—效益下滑—被动减产—库存回落—效益好转”的“囚徒困境”，长期处于低盈利水平甚至亏损。为此，中国钢铁工业协会提倡行业自律、破除“内卷”。德龙的应对之策是“向内求”，不以规模扩张为导向，而是向内要效益、挖掘高价值。

一是坚定战略转型。德龙从“规模扩张”转向“价值深耕”，在存量中发掘效益，例如在产品结构上“动刀”，实施品种钢、精品钢战略，开发高附加值产品，拓展高价值市场。

二是狠抓有效经营。德龙在采购端，科学把握节点，深挖物料性价比潜力；在销售端，主动出击，加大市场开发力度；在生产端，充分发挥现有装备最大效能，通过革新经营思维，打开降本提质增效新局面。

三是加强精益管理。德龙识别并消除生产运营中的一切无效劳动和浪费，将成本控制细化到每一个生产环节。例如，备件耗材的过度消耗、工艺流程中的冗余操作，都是重点优化的对象。通过把控细节、优化流程，德龙不断降低吨钢成本。

因此，对于德龙而言，“减量”并非是对生存的威胁，而是深化转型的战略契机。

《中国冶金报》记者：国家相关部门提出今年继续实施产量压减政策，但个别地方存在控产“一刀切”、环保绩效A级企业未获政策倾斜的情况。您如何看待产能治理中的政策优化和细化操作问题？在贯彻政策的同时，德龙如何寻找新的利润增长点？

丁立国：作为一直冲在环保最前沿的钢铁企业之一，德龙在环保上投入巨大，成效也十分显著。国家一直倡导实施差异化管控，但在实际执行过程中，基于环保绩效的差别化支持政策有待进一步落实。目前，主流钢铁企业基本全面达到环保绩效A级，大家处于同一梯队，现行的机制已难以体现出差异化，失去了“奖优罚劣”的意义。建议产能治理政策更加精细化，让那些在环保上投入巨资、达到A级绩效的企业，能获得更加明确、更可持续的发展空间。

针对控产政策，一是应停止产能供给，让落后产能或难以生存的产能就地退出，避免通过置换等途径起死回生；二是应尽早下发控产政策，这也有利于抑制原料价格，从而在一定程度上维持企业利润。

近年来，德龙坚决贯彻产能调控政策，先后退出约800万吨产能，对改善行业供需格局贡献巨大，这是实实在在的减量。在规模位居全球钢铁业前列的前提下，德龙也在积极寻找新的利润增长点。其中，高端化、绿色化是两大重要方向。

德龙将绿色低碳视为新的利润增长点。这既是一次技术升级，为未来绿钢市场做准备，又是盘活存量资产的关键一步。具体来看，一是推进短流程电炉炼钢，从原料端实现碳减排。二是加大绿电应用与能源循环利用力度，驱动能源端实现绿色重构。德龙光伏总装机容量达255兆瓦以上，年发电量约为2.8亿千瓦时，年降碳14.88万吨，绿电使用占外购电的比例超30%。其中，德龙在天津域内的天钢公司和联合特钢公司绿电消费权重分别达到41%和30%，均高于市级管控指标。三是发展循环经济，实现资源高效利用。德龙旗下新天钢集团在2025年通过引入永磁调速、开关磁阻等绿色低碳先进技术，对246台设备进行节能优化，年节电近2亿千瓦时、降碳约15万吨。

同时，德龙大力推进产品高端化，加快品种钢、高附加值产品开发，逐步形成涵盖汽车用钢、低合金高强钢、船舶用钢、耐候钢、建筑结构钢、工程机械用钢，以及风电混塔用钢绞线、核电用钢绞线、“手撕钢”、高温合金带等产品系列。这些高精尖产品成为德龙抵御市场周期波动的“利器”。

《中国冶金报》记者：您在今年初提出了德龙的“固进观”。面对“十五五”开局之年，您认为如何实现“固”与“进”？

丁立国：在我国钢铁行业整体进入粗钢消费减量、供给也减量的阶段，德龙的发展战略也相应地从规模扩张转向价值深耕。在此背景下，德龙的“固进观”——“深化精益，固本培元；讲真务实，稳中求进”，正是应对当前复杂形势的路线图。

“固”在于巩固根基。一要固牢安全生产和数据真实的底线。在德龙，任何效益都不能凌驾于安全之上，这是红线。同时，在内部铁腕推行“讲真务实”，只有动真碰硬，决策才能正确，企业才不会迷失方向。二要固牢绿色环保优势。对于德龙而言，环保不是负担，而是核心竞争力，无论外部环境如何，坚守环保绩效A级企业标准是德龙始终对自身的要求。三要固牢管理模式的效率线。不求规模之大，但求体质之强，要在现有装备水平下，把成本做到极致、把效率提到最高。

“进”的信心主要来源于德龙已明确并正在推进的四大增量方向：一是产品结构向“特、精、高”迈进。二是积极开拓海外市场，印尼德信已成为德龙的重要利润点。三是生产方式优化，推进短流程炼钢，发展新质生产力。四是管理模式变革，通过数智化和精益激励，彻底激活人的潜能。

未来，德龙将进一步通过内部管控、品种结构调整、打造极致成本和效率，实现综合竞争实力的整体跃升。

调整——扎根天津的战略新思考

《中国冶金报》记者：今年4月份，德龙总部正式落户天津，这一选择出于何种考量？

丁立国：钢铁行业是实打实的重型制造业，德龙的总部必须建在产业“主战场”。落户天津，是德龙基于产业逻辑的战略聚焦与价值深耕。换句话说，就是对天津这片热土充满信心。

一方面，天津是京津冀协同发展枢纽，落户天津可以更深地融入京津冀协同发展国家战略，整合天津、河北邢台及邯郸三大实体基地资源，打造具有竞争力的区域性钢铁产业集群；另一方面，德龙旗下新天钢位于天津，是德龙体量最大、重整底蕴最深的根据地。因此，总部落户天津更贴近“主战场”，指令传达更通畅，问题响应更及时，企业重整成果巩固更深化。

同时，钢铁行业是重资产的典型代表，对物流和产业配套程度极为敏感。天津作为北方地区最大的港口城市，有着独特的“双港”优势，物流成本与运力优势显著，此外还有雄厚的制造业基因和完整的上下游产业链，与德龙发展战略完美契合。

《中国冶金报》记者：从参与渤钢系重整成立新天钢，到总部落户天津，未来，德龙将如何进一步与天津产生更多“化学反应”？

丁立国：德龙与天津渊源颇深。2019年，德龙深度参与渤钢系司法重整，并成立新天钢。这场被视为“重整样本”的操作，让新天钢不仅当年即扭亏为盈，还连续多年稳居天津制造业企业百强榜首。

7年来，在天津市委、市政府“一企一策”“一事一议”的支持下，德龙不仅稳妥安置了数万名员工，让企业蝶变重生，还为天津市累计贡献了超百亿元的税收。这次重整历程，铸就了政企互信的深厚基石。目前，德龙在津存续经营企业共有48家，贡献了集团一半以上的营业收入，不仅经营稳定向好，还保障了2万余名员工的就业和生活，充分践行了民营企业的社会责任。

目前，天津市出台并实施了推进高质量发展的“十项行动”和“三新三量”（科技创新、产业焕新、城市更新，盘活存量、做优增量、提升质量）具体举措。这为天津钢铁产业发展带来了向新向优的新契机，德龙将努力抓住新机遇。未来，德龙将把更多核心业务、创新项目布局在天津，全力打造区域管理中心、研发创新中心、运营结算中心与产业链协同中心，在深度融入天津现代化产业体系建设、助力京津冀协同发展中实现高质量发展。

下一步，德龙将加强在津投资布局，规划打造宜业、宜居、吸引人才的世界500强总部经济和地标，谋划在津发展再生资源产业、探索短流程绿色炼钢项目，满足天津下游行业高端用钢需求。

布局——国内深耕与海外突围“双循环”

《中国冶金报》记者：“双碳”背景下，我国钢铁行业对电炉短流程炼钢、氢冶金等技术的探索不断提速，德龙对此有哪些思考？

丁立国：传统长流程炼钢高度依赖铁矿石等原生资源，而电炉短流程炼钢以废钢为主要原料。当前，我国社会废钢积蓄量已进入集中回收的快速增长阶段。未来，废钢资源供给将由紧平衡状态转向宽松。这一资源禀赋的根本性转变，正在重塑钢铁冶炼工艺结构。推动电炉短流程炼钢，能充分利用这一资源红利。同时，发展电炉短流程炼钢完全符合“双碳”目标及产业结构调整导向。国家已明确提出提高电炉钢占比，因此，加快布局短流程炼钢不仅是适应原料供应格局变化的必然选择，还是钢铁企业贯彻落实国家产业政策、构建低碳竞争优势的核心举措。

以氢冶金为代表的技术创新同样有助于长流程炼钢降碳。不过，电炉短流程工艺与天津丰富的海上风电、光伏发电等绿电相结合，能实现更彻底的低碳制造。这两条技术路径并不矛盾，共同致力于全生命周期低碳钢铁生产。在天津布局短流程炼钢项目，将是德龙发展新质生产力的重要举措，同时也为了前瞻性地满足全球日益严格的绿色贸易要求。

《中国冶金报》记者：德龙在天津布局废钢回收基地，恰逢中国资源循环集团落户于此。德龙与这支“国家队”在资源循环利用方面将如何协同？

丁立国：基于行业发展趋势与集团战略，德龙在天津规划布局废钢回收业务，是经过审慎研判的长期决策。我们认为，现代钢铁企业的可持续发展，必然要完成从资源消耗向资源循环的关键转型。德龙高度重视并乐见中国资源循环集团这样的央企进入废钢回收领域。

当前，国内废钢回收产业规模巨大，但行业集中度较低，规范化、标准化水平仍有较大的提升空间。央企凭借政策贯通、网络布局等优势，能够在构建规模化、规范化回收体系方面发挥主导作用。而德龙这一类大型钢铁企业，在对废钢资源的高效化消纳、精细化运营和成本控制等领域经验丰富，双方具备天然互补性。这种基于各自专业优势的分工协作，有助于共同推动我国废钢产业链整体升级，从而实现资源利用效率最大化。

事实上，德龙在冶金固废资源化领域早已积累了成熟经验，例如将水渣、钢渣等副产品转化为高附加值产品。德龙与专业伙伴协同，旨在进一步延伸和夯实从废弃物回收到绿色产品制造的完整资源循环链条。

《中国冶金报》记者：在当下国际贸易壁垒高筑的复杂环境下，德龙“走出去”战略与以往有何不同？

丁立国：目前，印尼德信已从建设期进入精益管理期，标志着德龙的海外项目具备了成熟的自我造血能力，成为全球化的盈利典范，充分验证了德龙“走出去”战略的可行性。

在海外布局方面，德龙始终坚持战略定力，不盲目“铺摊子”，持续对全球市场进行深度调研与研判，在充分评估地缘政治与市场风险的基础上，严格筛选符合战略方向的优质标的，确保“走进世界、奔向未来”的每一步都走得扎实、走得长远。

在当前国际形势下，在海外建设现代化钢企的难度明显加大，背后涉及复杂的政策环境。同时，想“走出去”的企业更多了，一旦扎堆，就容易赚不到钱，甚至有可能形成中国企业相互竞争的不利局面，毕竟海外市场容量有限。

经营——做好“减法”与“加法”

《中国冶金报》记者：今年3月份，德龙完成德龙汇能的控股权转让，被认为是一次漂亮的“减法”。从手握两家上市公司到如今的战略聚焦，这种从“多元化”向“专业化”的收缩，对于德龙而言意味着什么？

丁立国：过去，德龙布局发展燃气等非钢业务，作为钢铁主业配套产业；如今，德龙完成德龙汇能控股权转让，本质上是做“减法”的资源优化，旨在把有限资源集中到最具竞争力的主业上。自创立以来，德龙始终专注于钢铁主业，同时聚焦“钢铁+”高附加值产业延伸，例如物流、贸易等生产性服务业。这些业务服务于钢铁主业的降本增效和市场拓展，德龙力求做到“钢铁主业更重、配套服务更精”。

《中国冶金报》记者：您曾分享过案例，通过极致管理实现了降本。在“十五五”高端化、智能化、融合化发展趋势下，您认为传统“拧毛巾”式的降本增效与未来“AI（人工智能）+钢铁”之间有何联系？

丁立国：“炮垫”是高炉炼铁的耗材，原来1炉要更换1个，我们通过精益管理和材质优化，使其寿命延长至平均70多炉更换1个，这样既大幅降低了员工劳动强度，又有效降低了生产成本。像“炮垫”这类改进，本质上是基于现场经验的工艺优化。面向“十五五”，传统降本模式将与“AI+钢铁”深度融合。

“十五五”期间，德龙依然会把这种“抠细节”的功夫做扎实，梳理现场精益管理流程、固化耗材标准等。精益管理的细节沉淀为AI提供了坚实的数据支撑。只有我们自己做好了，AI才能学会复制和学习这种“好”。

传统“拧毛巾”式的降本增效是有限的，当人工经验优化到一定程度时，靠人脑很难再实现突破，此时就需要“AI+钢铁”的助力。有的生产场景涉及庞大的变量数据，仅靠人工无法做到实时最优调整，可以利用AI算法实现实时动态调整，把能耗和质量稳定在人工无法企及的精度上。

在德龙的发展战略里，精益是常态化战略，而AI是加速器。只有把二者深度融合，德龙才能在存量市场中持续挖掘新的利润空间。

《中国冶金报》记者：随着企业战略升级，德龙管理层结构也在变化。作为企业掌舵人，您如何保障德龙战略得以长久、有效落地？

丁立国：企业要想长远发展、基业长青，关键在人才。德龙发展到今天，得益于其来自五湖四海的人才。德龙高度重视人才，特别是对集团各级年轻化、专业化、国际化人才的培育。目前，在德龙管理层中，45岁以下人员占57%，45岁~50岁人员占24%，50岁以上人员占19%。值得一提的是，德龙各子公司总经理以“80后”为主力，中青年干部正成为支撑德龙发展的中流砥柱。

为确保这套战略打法不折不扣地执行，德龙将通过以下机制来筑牢根基：

一是坚持“老带新”的导师机制，让经验无缝传承。德龙充分发挥资深管理者的“传帮带”作用，让老同志不仅传授业务技能，还传递德龙艰苦奋斗的创业精神，通过指导与复盘，确保年轻管理者在面对复杂局面时，既能掌握实战技巧，又能守住企业价值观底线。

二是推行常态化轮岗机制，培养复合型经营人才。依托国内外多元化的产业布局，德龙有计划地推动年轻骨干在不同基地、不同职能岗位间进行交流任职。通过这种跨地域、跨专业的实战历练，德龙打破部门壁垒，培养出既懂生产又懂经营的复合型人才，确保管理团队具备全局视野和系统思维。

三是构建“德龙管理模式”，将文化软实力转化为管理硬支撑。德龙将第一代创业者的企业家精神与多年积累的管理智慧，系统梳理为可复制、可推广的“德龙管理模式”，通过精益管理的全面推进，让这套打法的精神内核与管理逻辑在代际更替中传承下去。

未来，德龙将继续坚守企业战略，保持经营定力，增强成本、效率、品种意识，深挖各项成本费用潜力，提高生产组织效率，加大效益品种钢开发力度；增强经营意识，加大国内外市场开发力度，提高经营水平；增强精益意识，深入推进各专业领域精益管理，持续提升精益管理质效；增强人才意识，为集团可持续发展夯实人才根基。德龙将集中精力做好自己的事，奋力实现更高质量的发展。